中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)繁榮下的代理商困局

原創(chuàng) 雜志編輯部 今日工程機(jī)械 

      自20世紀(jì)九十年代以來，伴隨著中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，中國(guó)工程機(jī)械代理制經(jīng)過近三十年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)營(yíng)銷和服務(wù)渠道的主導(dǎo)模式，廣大代理商群體為中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的銷量貢獻(xiàn)了八成的力量，成為行業(yè)價(jià)值鏈條中不可或缺的重要組成部分。

      然而，近年來，伴隨著終端市場(chǎng)愈加無(wú)序的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，工程機(jī)械代理制受到了很大的挑戰(zhàn)，代理商群體在繁榮的中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)中卻陷入普遍虧損的困局，生存狀態(tài)岌岌可危。

（一）持續(xù)繁榮的中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)

      中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)自2016年8月份平穩(wěn)回升以來，截止到2021年第一季度，已經(jīng)連續(xù)五年增長(zhǎng)，2017年全行業(yè)營(yíng)業(yè)收入重新跨上5000億元臺(tái)階，2019年達(dá)到6681億元，同比增長(zhǎng)12%，2020年更是突破7000億元，同比增長(zhǎng)超過10%。

      2021年3月，中國(guó)工程機(jī)械最重要的子行業(yè)，挖掘機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量達(dá)到了72977臺(tái)，為近20年以來的月度銷量最高值，是2005年銷量的2.53倍、2015年銷量的1.30倍。除挖掘機(jī)之外，其他主要工程機(jī)械產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)也十分亮眼，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)目前仍處于高景氣度的繁榮階段。

     與中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)銷量表現(xiàn)相一致的是業(yè)內(nèi)上市公司優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。徐工機(jī)械2020年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入739.68億元，同比增長(zhǎng)25%；三一重工實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1000.54億元，同比增長(zhǎng)31.25%；中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入651.09億元，同比增長(zhǎng)50.34%；柳工實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入230.03億元，同比增長(zhǎng)19.95%。

     隨著新冠肺炎疫情得到有效控制，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速?gòu)?fù)蘇，2020年下半年以來各項(xiàng)重大項(xiàng)目開工復(fù)工，原材料價(jià)格的上漲、鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的逐步落地等利好因素，為中國(guó)工程機(jī)械帶來了更為廣闊的市場(chǎng)空間，2021年第一季度，在市場(chǎng)火熱的需求支撐下，各家制造商的業(yè)績(jī)?nèi)匀怀鲱A(yù)期。

（二）岌岌可危的工程機(jī)械代理商群體

     與行業(yè)欣欣向榮對(duì)比鮮明的是，2021年第一季度，多數(shù)渠道工程機(jī)械代理商都處于虧損狀態(tài)，代理商群體的生存狀態(tài)十分堪憂。2021年3月底4月初，本刊進(jìn)行了“2021年第一季度中國(guó)工程機(jī)械代理商生存狀態(tài)調(diào)查”，對(duì)代理商2021年第一季度的主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)查，收取有效調(diào)查問卷556份。從被調(diào)查代理商樣本的區(qū)域、品牌和級(jí)別分布的情況看，已經(jīng)可以基本反映中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)代理渠道的現(xiàn)狀。

本刊的市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)——中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研中心基于本次調(diào)查的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)工程機(jī)械代理商生態(tài)的不同側(cè)面進(jìn)行了分析，主要分析結(jié)果如下。

1、41.22%工程機(jī)械代理商企業(yè)虧損嚴(yán)重

     從調(diào)查的結(jié)果分析來看，有41.22%的代理商企業(yè)虧損嚴(yán)重，27.48%的代理商企業(yè)通過主機(jī)制造商補(bǔ)貼才能實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而僅有31.3%的代理商企業(yè)處于微利或盈利狀態(tài)。

2、超過一半的工程機(jī)械代理商存在不同程度的買斷行為

     在被調(diào)研代理商群體中，有42.86%的代理商買斷了50臺(tái)以內(nèi)的庫(kù)存機(jī)，另有3.17%、2.38%、1.59%和0.79%的代理商買斷了50~100臺(tái)、100~200臺(tái)、200~500臺(tái)和超過500臺(tái)庫(kù)存機(jī)。有部分主機(jī)制造商為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率，強(qiáng)制要求代理商買斷庫(kù)存機(jī)，形成不能完全反映用戶需求的市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)。買斷庫(kù)存機(jī)這種交易行為，更加劇了渠道端的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)從生產(chǎn)端轉(zhuǎn)嫁到了渠道端。

3、價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)從小噸位機(jī)型向中大噸位機(jī)型蔓延

     從挖掘機(jī)機(jī)型銷售是否毛利潤(rùn)虧損的調(diào)研反饋結(jié)果來看，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)從小噸位機(jī)型向中大噸位蔓延。96.03%的被調(diào)研代理商在銷售小挖時(shí)出現(xiàn)虧損，而有53.97%的被調(diào)研代理商在銷售中挖時(shí)虧損，甚至有7.14%的被調(diào)研代理商在銷售大挖時(shí)虧損。中大型挖掘機(jī)，特別是大型挖掘機(jī)有較高的價(jià)格空間，所以大挖虧損一定是出現(xiàn)了短兵相接的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

4、市場(chǎng)占有率考核與現(xiàn)金流狀況是代理商決策層最焦慮問題

      從代理商決策層最焦慮的核心問題看，分別有市場(chǎng)占有率考核、企業(yè)現(xiàn)金流狀況和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局是代理企業(yè)承壓最大的三個(gè)層面。綜上，此次調(diào)研結(jié)果可以反映出，中國(guó)工程機(jī)械營(yíng)銷渠道的代理商群體的生存狀態(tài)已經(jīng)到了岌岌可危的地步，而且有進(jìn)一步惡化的趨勢(shì)，這種現(xiàn)象已經(jīng)引起業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注，特別是證券市場(chǎng)的高度關(guān)注。

     隨著渠道利潤(rùn)空間的惡化，工程機(jī)械代理商在銷量、利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)之間選擇的平衡日益艱難，幾乎難以兼顧。中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)價(jià)值鏈中間不同角色對(duì)代理制的不同認(rèn)知和不同的利益出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)一步加劇了中國(guó)工程機(jī)械營(yíng)銷渠道的分化與內(nèi)卷。

1、直營(yíng)成為部分主機(jī)制造商不得已的選擇

      當(dāng)前的情況是，相對(duì)理性的代理商往往在銷售業(yè)績(jī)上難以達(dá)到制造商的“戰(zhàn)略預(yù)期”，同時(shí)負(fù)毛利的銷售也造成了代理商較大的虧損面，導(dǎo)致一線品牌的部分代理商主動(dòng)放棄代理權(quán)，或者被主機(jī)制造商取消代理權(quán)，在今年集中涌現(xiàn)，這在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)渠道三十年發(fā)展歷程中，鮮少發(fā)生過。

      重新篩選和構(gòu)建新的渠道代理商是十分困難的，所以部分主機(jī)制造商在營(yíng)銷渠道模式上開始采用銷售直營(yíng)的模式，然而這也是不得已而為之的方式。直營(yíng)首先意味著巨額的投入，從省級(jí)、地市級(jí)到區(qū)縣級(jí)的三級(jí)銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從人員、車輛、辦公場(chǎng)所等硬性成本，到渠道管理系統(tǒng)等軟性成本；直營(yíng)還意味著主機(jī)制造商要直接面對(duì)廣袤中國(guó)極其多元化、差異化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)日益苛刻的用戶群體。

     直營(yíng)同樣考驗(yàn)主機(jī)制造商對(duì)渠道風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，2012至2013年間，某一線品牌多個(gè)省份的直營(yíng)公司“暴雷”，銷售分公司的經(jīng)理人攜公款外逃，部分人員錢款至今沒能追回，對(duì)該企業(yè)造成了巨額損失，而這僅僅是渠道風(fēng)險(xiǎn)暴露的冰山一角。

2、具有中國(guó)特色的工程機(jī)械代理制正逐步形成

     盡管工程機(jī)械代理制遭遇了很多挑戰(zhàn)，但是仍然有很多主機(jī)制造商采取代理制作為主要營(yíng)銷渠道模式。對(duì)比全球其他市場(chǎng)，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)有其諸多特殊性。中國(guó)幅員遼闊，面積是除俄羅斯之外歐洲的1.64倍，是日韓的5.21倍，無(wú)論哪一個(gè)主機(jī)制造商都很難將網(wǎng)絡(luò)有效地覆蓋到整個(gè)市場(chǎng)。而由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡和地域文化的多樣性，中國(guó)的用戶群體背景復(fù)雜，個(gè)體用戶居多，而不是像歐美市場(chǎng)以成熟機(jī)構(gòu)用戶為主。工程機(jī)械代理商早期基本都是白手起家，資本實(shí)力偏弱，所以與歐美日韓不同，大多數(shù)代理商不是買斷設(shè)備經(jīng)營(yíng)。

     這些極具特殊性的中國(guó)國(guó)情，促使作為舶來品的工程機(jī)械代理制，必須不斷改良和進(jìn)化，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，這就使工程機(jī)械代理制開始具備了鮮明的中國(guó)特色，這其中可大致分成三類。

      第一類是以卡特彼勒為代表，基于“相互尊重”原則基礎(chǔ)上的互贏代理制模式。這也構(gòu)成了卡特彼勒最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，用康明斯的一名代理商的話來講：“卡特彼勒代理商是成就其輝煌的核心所在。我們可以與他們的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，但卻無(wú)法匹敵卡特彼勒所擁有的根基堅(jiān)實(shí)的代理商，他們提供零配件和售后服務(wù)甚至業(yè)界的任何人力支持，而且他們相當(dāng)忠誠(chéng)?！?/span>

     第二類是以三一為代表，對(duì)渠道掌控度非常高、滲透式管理的代理制模式。主機(jī)制造商普遍對(duì)代理商企業(yè)參股，對(duì)渠道的所有運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)都有非常精細(xì)化的管理，渠道代理商作為主機(jī)制造商在中國(guó)乃至海外市場(chǎng)的觸角，營(yíng)銷與服務(wù)的一體化程度非常高，盡管代理商的自主權(quán)受限，但是整體而言，廠、商之間還是互贏的，這種緊繃的廠商關(guān)系未來是否持續(xù)，有待后續(xù)關(guān)注。

     第三類是以近幾年崛起的民族品牌為代表，要求渠道代理商服從品牌戰(zhàn)略要求的“同盟軍”代理制模式。主機(jī)制造商對(duì)渠道的核心要求是銷量和占有率，要求非常堅(jiān)決的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與戰(zhàn)術(shù)協(xié)同，甚至是為了目標(biāo)的“流血犧牲”。在這一類代理制模式中的代理商群體中，短期的虧損面積很大，但是競(jìng)爭(zhēng)份額的增長(zhǎng)同樣也大。

      無(wú)論是哪一類代理制或直營(yíng)模式，在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的終端市場(chǎng)表現(xiàn)中，都存在不同程度的各自為陣的自相殘殺和內(nèi)卷。

     工程機(jī)械代理商為什么呈現(xiàn)普遍虧損的生存狀態(tài)，究竟是哪些深層次原因造成的？筆者總結(jié)如下。

     第一方面原因，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的整體產(chǎn)能經(jīng)過周期性的催化，已經(jīng)成為全球工程機(jī)械產(chǎn)品產(chǎn)銷量大國(guó)，部分產(chǎn)品尤其是挖掘機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。

     2007—2011年，在工程機(jī)械行業(yè)的上行周期中，傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)企業(yè)、外資企業(yè)和新進(jìn)入挖掘機(jī)行業(yè)的企業(yè)紛紛在華布局產(chǎn)能。2012—2016年，行業(yè)經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)5年的深度調(diào)整期和去庫(kù)存期，隨著需求的急速下滑，設(shè)備開工率和新機(jī)銷量迅速回落，出現(xiàn)了斷崖式的下降，同時(shí)行業(yè)出現(xiàn)了大量的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)。2015年挖掘機(jī)全年銷量跌至6.1萬(wàn)臺(tái)，僅為上一輪高峰期的30%。這個(gè)時(shí)期對(duì)于已經(jīng)布局了大量產(chǎn)能的主機(jī)制造商來說，擴(kuò)張需求受到了抑制，惡性競(jìng)爭(zhēng)得到延緩，加速了中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)不良資產(chǎn)的出清。

      2016下半年至今，行業(yè)迎來了快速?gòu)?fù)蘇和加速增長(zhǎng)期，讓上一輪發(fā)展受阻的主機(jī)制造商繼續(xù)加碼布局產(chǎn)能，兩輪產(chǎn)能布局的疊加，讓現(xiàn)在工程機(jī)械行業(yè)，特別是挖掘機(jī)行業(yè)第一次出現(xiàn)真正的產(chǎn)能過剩。從2019年到現(xiàn)在的行業(yè)亂象，底層的動(dòng)力就是產(chǎn)能過剩，再加上供應(yīng)鏈的成熟和技術(shù)門檻的降低，造成的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。 

      由于中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)與行業(yè)的不成熟性，價(jià)格戰(zhàn)是必然的結(jié)果，代理商以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)自然會(huì)導(dǎo)致虧損。中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)還沒有形成成熟的商業(yè)運(yùn)營(yíng)是非觀，代理商與主機(jī)制造商多數(shù)是利益驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楣こ虣C(jī)械行業(yè)目前還存在不錯(cuò)的利潤(rùn)空間，所以價(jià)格戰(zhàn)是必然要展開的市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)手段。

      第二方面原因，伴隨著國(guó)產(chǎn)品牌的崛起，促使全行業(yè)構(gòu)建了以銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)的市場(chǎng)占有率考核體系，在一定程度上加速了以價(jià)格戰(zhàn)為主導(dǎo)的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)程。

      國(guó)產(chǎn)品牌與外資品牌兩大陣營(yíng)經(jīng)過二十多年的博弈，強(qiáng)者變?nèi)?，弱者變?qiáng)，格局發(fā)生了反轉(zhuǎn)?，F(xiàn)如今，中國(guó)挖掘機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者毋容置疑是民族品牌，比如三一、徐工、臨工和柳工等。在民族品牌企業(yè)的考核體系中，市場(chǎng)占有率成為了主要的指標(biāo)。

      在證券市場(chǎng)中，工程機(jī)械上市公司的市場(chǎng)占有率，因其是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要體現(xiàn)，而與估值直接掛鉤，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率的數(shù)字在上市公司的研報(bào)中被分外重視。在主機(jī)制造商高管的考核體系中，市場(chǎng)占有率牢居首位。而在主機(jī)制造商對(duì)于代理商的考核中，市場(chǎng)占有率更是第一指標(biāo)，只有完成目標(biāo)占有率，才能保有代理權(quán)，贏得各種優(yōu)惠的商務(wù)政策和返點(diǎn)激勵(lì)。在代理商對(duì)于銷售員的考核中，銷售臺(tái)量和子市場(chǎng)的占有率是重中之重，后續(xù)的回款和賬期管理相較下被看輕許多。這種有點(diǎn)偏離理性的考核，根源在于市場(chǎng)占有率或者說銷量體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的行業(yè)地位。

      中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)構(gòu)建行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系是為強(qiáng)化行業(yè)的整體規(guī)劃和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，監(jiān)測(cè)日常運(yùn)行狀況，更好地服務(wù)企業(yè)和政府。而在當(dāng)下，這種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)被企業(yè)用做市場(chǎng)占有率考核的唯一參照標(biāo)準(zhǔn)，如同一線城市的戶口一般，行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)被賦予更多額外的功能。區(qū)域、品牌和機(jī)型數(shù)據(jù)的高度透明也在一定程度上加劇了以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的價(jià)格戰(zhàn)。

      當(dāng)然不可否認(rèn)的是，工程機(jī)械產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐因素在于，只有達(dá)到了一定規(guī)模，產(chǎn)品供應(yīng)鏈和渠道的攤銷成本才能形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。但是一味追求規(guī)模，而放棄有盈利性的增長(zhǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)力是否可持續(xù)？

      不同層面對(duì)市場(chǎng)占有率的極端重視將考核壓力傳導(dǎo)到渠道端，進(jìn)而造成了渠道和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的異化，甚至是困境?！皻r(jià)內(nèi)卷”成為絕大多數(shù)代理商的共同選擇，這場(chǎng)主機(jī)制造商之間的大國(guó)大品牌戰(zhàn)爭(zhēng)，演變成眾多代理人（代理商）的廝殺。

     第三方面原因，部分代理商不理性或競(jìng)爭(zhēng)力較弱，盲目或被迫參與價(jià)格戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)策略單一，以虧損為代價(jià)，淪為炮灰。

      2011年到2020年，小型挖掘機(jī)銷量從8.2萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到17.7萬(wàn)臺(tái)，占比從42.41%提高到60.5%；2021年1季度，小型挖掘機(jī)銷量達(dá)到3.97萬(wàn)臺(tái)，占比64.8%。10年間，小型挖掘機(jī)實(shí)現(xiàn)了井噴式增長(zhǎng)。然而，2019年下半年至今，代理商銷售每臺(tái)小型挖掘機(jī)進(jìn)銷負(fù)毛利達(dá)5萬(wàn)~8萬(wàn)元，即便算上制造商給予的占有率返利和其他獎(jiǎng)金，每臺(tái)虧損也超過2萬(wàn)元。

      國(guó)內(nèi)品牌的代理商與部分歐美品牌的代理商相比，獨(dú)立性和經(jīng)濟(jì)實(shí)力還有一定差距。比如卡特彼勒的代理商向卡特彼勒買斷設(shè)備，返點(diǎn)對(duì)于其而言僅是銷售環(huán)節(jié)完成市場(chǎng)占有率目標(biāo)的附加激勵(lì)。而國(guó)產(chǎn)品牌的大部分代理商因?yàn)椴痪邆湫酆竦慕?jīng)濟(jì)實(shí)力，不能完全買斷，導(dǎo)致代理商是否完成市場(chǎng)占有率目標(biāo)成為廠家給予代理商的渠道政策（比如首付比例、貨款期、服務(wù)費(fèi)用、返點(diǎn)比例等指標(biāo)）的關(guān)鍵，這就直接關(guān)系到代理商企業(yè)的生存問題，而不是附加激勵(lì)，可有可無(wú)。

      所以部分代理商為了拿到高返點(diǎn)和好的渠道政策，不惜鋌而走險(xiǎn)，采用降低銷售價(jià)格和首付比例、開票銷售、自己購(gòu)買充量等非理性的市場(chǎng)行為，一步步把自己逼近了絕境。如此下去，這部分代理商將不是靠自身經(jīng)營(yíng)而盈利、發(fā)展的獨(dú)立企業(yè)，而是淪為靠返點(diǎn)度日的企業(yè)，返點(diǎn)一旦停止企業(yè)可能命懸一線，試問這樣的代理商怎么會(huì)有未來？這樣的主機(jī)制造商的營(yíng)銷和服務(wù)渠道是否能夠可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展？

      更有甚者，一些代理商本身管理水平不高，管理制度不規(guī)范，導(dǎo)致自身的銷售價(jià)格體系混亂甚至沒有，自身高管的視線被下層銷售人員“綁架”和誤導(dǎo)。部分銷售員將錯(cuò)誤的市場(chǎng)信息反饋給代理商銷售總監(jiān)、總經(jīng)理和董事長(zhǎng)，甚至與部分用戶合謀欺騙甚至“綁架”代理商管理層，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)和個(gè)人利益。而被綁架的代理商高管，給主機(jī)制造商傳遞遠(yuǎn)超過實(shí)際情況的“負(fù)能量”競(jìng)爭(zhēng)信息，制造商的渠道管理者被“綁架”，制造商為了自身的市場(chǎng)地位和占有率目標(biāo)，不得已繼續(xù)出臺(tái)更為激進(jìn)的價(jià)格和商務(wù)政策，對(duì)市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)推波助瀾。

      第四方面原因，國(guó)內(nèi)代理商目前的主要營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)來源主要以新機(jī)銷售為主。對(duì)比歐美等成熟市場(chǎng)，代理商的毛利超過六成來自配件、服務(wù)、二手機(jī)交易和租賃等后市場(chǎng)業(yè)務(wù)，代理商就不會(huì)受困于新機(jī)銷售的價(jià)格戰(zhàn)。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略可以更加多元化，而不僅僅是降低價(jià)格。

     此外，大部分國(guó)產(chǎn)品牌的代理商企業(yè)從業(yè)還不到五年，還沒有經(jīng)歷過中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的下行周期，對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和管理經(jīng)驗(yàn)還很欠缺，“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝”，很多代理商都想成為“勇者”，所以一味地盲從，但卻忽視了“智者”才是最終的贏家。

      總之，這一輪價(jià)格戰(zhàn)下的代理商普遍虧損，在各大主機(jī)制造商產(chǎn)能過剩的大背景下，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)，特別是挖掘機(jī)行業(yè)供應(yīng)鏈體系的優(yōu)化、供需端的重構(gòu)，甚至是主機(jī)制造商與代理商的洗牌，這種態(tài)勢(shì)是大勢(shì)所趨，不可避免。

 （五）路在何方？

       制造商要重視渠道，與代理商形成利益共同體

      從戰(zhàn)略的層面上，無(wú)論市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如何激化，主機(jī)制造商與代理商之間不應(yīng)該是囚徒困境的博弈關(guān)系，而是依存共贏的關(guān)系。從戰(zhàn)略的關(guān)系上，營(yíng)銷渠道的核心是廠、商是利益共同體，而不是貿(mào)易關(guān)系，其中最重要的渠道政策要基于價(jià)值分享和共同發(fā)展去設(shè)計(jì)。真正能讓主機(jī)制造商稱霸市場(chǎng)的是整體價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是價(jià)值鏈一個(gè)環(huán)節(jié)的獨(dú)贏。

      產(chǎn)品可以模仿，用戶和員工會(huì)流失，政府補(bǔ)貼會(huì)取消，知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)也可能被復(fù)制。但是，聲譽(yù)卓著、根基牢固且實(shí)力雄厚的代理商的高度忠誠(chéng)及其所做出的長(zhǎng)期承諾與渠道貢獻(xiàn)卻難以復(fù)制，它能夠形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并構(gòu)筑起阻止其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)的高效防火墻。

2、代理商要在保障商權(quán)的基礎(chǔ)上，理性發(fā)展

     代理商要處理好商權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)收益之間的平衡，在不喪失商權(quán)的基礎(chǔ)上，最大限度地爭(zhēng)取權(quán)益，加強(qiáng)與主機(jī)制造商的溝通，與其實(shí)現(xiàn)共贏；要從容應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，不抱怨，要形成符合客觀市場(chǎng)規(guī)律的共贏思想和經(jīng)營(yíng)是非觀。

      代理商要重新審視經(jīng)營(yíng)企業(yè)的初衷，一定要守住自身的底線，有所為有所不為，切忌隨波逐流，不能因?yàn)樨潏D銷量和規(guī)模，忽視盈利和風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營(yíng)層面，做到會(huì)導(dǎo)致整體虧損的業(yè)務(wù)堅(jiān)決不做，杜絕銷售端為了貪圖業(yè)績(jī)放低付款條件和商務(wù)政策，禁止各種違背基本商業(yè)原則和市場(chǎng)規(guī)律的交易行為?？紤]到價(jià)格戰(zhàn)作為一種常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)手段，一定要在有精準(zhǔn)目標(biāo)的前提下，將價(jià)格戰(zhàn)控制在一定的限度和范圍之內(nèi)。

     代理商要最大化的減少或避免債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量營(yíng)銷，特別是要未雨綢繆，對(duì)未來可能的市場(chǎng)下行期最好準(zhǔn)備，做有限債權(quán)，而不承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。此外，當(dāng)代理商無(wú)法完成制造商的占有率考核指標(biāo)，或者惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致代理商無(wú)法承擔(dān)的巨額虧損發(fā)生時(shí)，代理商可以選擇性退出，或者采取渠道的并購(gòu)重組等舉措。

3、代理商要轉(zhuǎn)型升級(jí)，在渠道領(lǐng)域創(chuàng)造更多價(jià)值

      代理商要重新認(rèn)識(shí)和塑造自身對(duì)用戶和主機(jī)制造商不可替代的價(jià)值。首先，代理商要擁有足夠的資金實(shí)力，幫助主機(jī)廠完成生產(chǎn)資金的快速周轉(zhuǎn)，并成為渠道體系的風(fēng)險(xiǎn)防火墻；其二，要對(duì)代理的市場(chǎng)有足夠的覆蓋率和參與度，了解用戶的需求，在用戶中有信譽(yù)；其三，要有熟悉產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)的專家，能幫助用戶提高生產(chǎn)效率，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不足之處，能很快把信息反饋給制造商，作為改進(jìn)提高的重要依據(jù)；第四，要具有維修服務(wù)能力，能夠及時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)為用戶提供服務(wù)。

     代理商要提高精細(xì)化管理水平，履行好渠道的營(yíng)銷與服務(wù)職能。代理商要提高公司內(nèi)部治理水平、運(yùn)營(yíng)效率、降低成本、提升員工素質(zhì)、提升服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量營(yíng)銷，服務(wù)好客戶，實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)可持續(xù)的盈利與增長(zhǎng)。

     代理商要重新考慮定位，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。擁抱互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化和人工智能等，借助于先進(jìn)的技術(shù)手段和工具，向后市場(chǎng)下游鏈條延伸，致力于為用戶提供包括產(chǎn)品、租賃、施工、勞務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)管理、機(jī)隊(duì)管理和安全防范等在內(nèi)的全方位解決方案。

      代理商要與主機(jī)制造商共同調(diào)整在后市場(chǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，打造針對(duì)后市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力體系，提升用戶在保外后市場(chǎng)業(yè)務(wù)體驗(yàn)中的滿意度。

      中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)要在全球市場(chǎng)中贏得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要跨越產(chǎn)能過剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)和同質(zhì)化內(nèi)卷。

      中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，必須要掌握產(chǎn)業(yè)核心的資本、人力和資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈體系；而高質(zhì)量發(fā)展不應(yīng)只局限于主機(jī)制造商的高質(zhì)量發(fā)展，還應(yīng)該是渠道，特別是工程機(jī)械代理商群體的高質(zhì)量發(fā)展。

      所以，要破解中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)繁榮下的代理商困局，需要主機(jī)制造商與代理商對(duì)中國(guó)特色的工程機(jī)械代理制的價(jià)值達(dá)成共識(shí)，共同努力形成行業(yè)上下游價(jià)值鏈的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能共同謀求中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)在全球的主動(dòng)權(quán)與話語(yǔ)權(quán)。